불황기 영업전략사례 10대 포인트 영업정보
불황 극복을 위해서는 기존의 영업 전략을 원점으로부터 재점검해 볼 필요가 있다. 특히 불황기를 성공적으로 극복한 외국 선진 기업들의 사례를 통해 불황 탈출을 위한 영업 전략의 키 포인트를 찾아본다.
IMF 한파로 내수 경기가 위축되고 자금난이 가중되면서 기업 부도가 줄을 잇고 있다. 사업 구조 조정이나 재무 건전성 확보도 중요하지만 당장의 판매 부진을 극복하는 것이 기업의 현안이 되고 있다.
흔히 판매 부진을 극복하기 위해 사용되는 판촉 행사나 가격할인은 일시적 판매 증가 효과를 가져올 수 있지만 근본적으로 영업 성과를 향상시키는 방안이 될 수는 없다. 불황 극복을 위해서는 발상을 전환하여 보다 근본적으로 영업 전략을 재조명해 볼 필요가 있다. 특히 우리보다 먼저 불황기를 겪고 이를 성공적으로 극복한 외국 선진 기업의 사례들은 유용한 참고 자료가 될 수 있을 것이다.
불황기 영업 전략의 키 포인트는 10가지로 요약된다(표1 참조). 이러한 활동들은 궁극적으로 고객 가치(Value)를 증대시키고, 영업 활동의 효율성을 높이며 영업 인력의 역량을 극대화하는 데 목적을 둔 것이다. 고객 가치를 높이기 위해서는 “판매 중심”(Sales-driven)에서 “고객 중심” (Customer focused)으로 사고를 전환하고 “매출액 중심”에서 “수익성 중심”으로 영업 활동의 목표를 바꿀 필요가 있다. 영업 활동 효율화는 고객 및 상권 분석에 의한 영업 자원의 재배치, 자동화, 새로운 판매 방식의 개발 등으로 달성될 수 있다. 또 영업 인력의 역량을 극대화하기 위해서는 프로 영업맨 육성, 의사결정의 재량권 부여, 경력 경로의 설정과 성과주의에 입각한 동기 부여가 이루어져야한다.
1. 고객의 사업을 지원하라.
불황기에는 평소보다 고객의 이탈률이 높아진다. 평소에 판매만을 목적으로 영업하던 기업일수록 이탈률은 높아진다. 반면 고객을 철저하게 이해하고 항상 고객을 지원한다는 자세로 영업해온 기업의 고객은 쉽게 떠나지 않는다. 세계적인 증권사인 메릴린치(Merill Linch)사는 영업을 단순히 제품을 판매하는 일로 보지 않고 ‘고객이 가장 관심 있는 일을 할 수 있도록 도와주는 활동’이라고 정의한다. 단기적인 판매 활동에 급급하지 말고 고객과의 장기적 관계(Relationship)를 구축하는데 초점을 둔 영업 활동을 하라는 의미이다.
바람직한 영업 활동의 모습은 고객이 고민하는 문제를 근본적으로 해결해 줄 수 있도록 종합적 해결책(Total Solution)을 제공해 주는 것이다. 이러한 영업 활동은 고객의 만족도를 높이고 신뢰관계를 강화시킴으로써 궁극적으로 더 많은 사업 기회를 창출할 수 있게 해준다. 즉 장기적으로 고객의 가치를 높여 파이를 키워나가는 “승-승”(Win-win)전략이라 할 수 있다. P&G와 월마트는 이러한 관계를 보여주는 좋은 사례이다. P&G사의 영업 조직인 CBD(Customer Business Development)는 가장 수익성 높은 고객사인 월마트가 경영 성과를 향상시킬 수 있도록 적극적으로 지원하고 서비스하는 활동을 영업 사원들의 가장 중요한 임무로 삼고 있다. P&G에 있어서 영업은 단순한 판매를 넘어서서 일관된 계획하에 고객의 문제를 종합적으로 해결해주는 활동이다. P&G의 선진적 영업 활동은 97년에 수익 10% 증가, 매출 4% 향상의 성과로 가시화되었다.
고객의 문제를 종합적으로 해결해 주기 위해서는 먼저 고객을 잘 이해해야 한다. 이를 위해서는 영업 인력들이 고객으로부터 적극적인 자세로 불만을 경청하고 서베이를 통해 고객의 욕구를 면밀히 파악하는 활동이 필요하다.
Eastman 화학은 “불만 핫 라인(Hot-line)”을 설치하여 고객의 불만사항을 접수하고 24시간 이내에 반드시 피드백(feed-back)해주는 제도를 운영함으로써 고객 만족도를 높이고 2년간에 걸쳐 불만 건수를 절반 가량이나 줄이는 효과를 거두었다.
세계적인 화학 기업인 다우 케미컬(Dow Chemical)사는 영업인력 양성을 위한 투자를, 판매를 위한 투자가 아니라 고객과의 릴레이션십을 구축하기 위한 투자로 인식한다. 이러한 철학이 다우 케미컬로 하여금 오늘날과 같이 세계적 고객 지향 기업으로 발돋움하게 한 원동력이 되었다.
2. 수익성 높은 고객에 집중하라
불황기에는 예전처럼 무조건 많이 판다고 능사가 아니다. 신용 상태가 좋지 않거나 부도 위험이 높은 고객과의 거래는 득보다 실이 클 수 있다. 따라서 양적 영업 방식에서 탈피하여 적게 팔더라도 수익을 많이 낼 수 있는 영업, 리스크 관리를 통해서 대금 회수 등의 안전성을 확보할 수 있는 질적 영업 방식으로의 전환이 필요하다.
세계적인 제지 기업인 스코트(Scott Paper Co.)는 미국이 본격적인 불황으로 접어들기 전인 80년대 중반부터 영업 방침을 양(volume) 위주에서 수익성(profitability) 위주로 전환했다. 덕분에 90년대초 불황 속에서 경쟁사들이 극심한 수익성 악화로 휘청거릴 때 이 회사만은 안정적인 시장 지위와 수익성을 유지할 수 있었다.
우량 고객을 판단하는 기준도 과거와 같이 매출 기여도가 높은 고객이 아니라 수익성이 높은 고객으로 바뀌어야 한다. 마찬가지로 영업 인력에 대한 성과 평가 기준 또한 매출액 보다는 이익 기여도가 되어야 한다. 보다 과학적 영업 활동을 전개하기 위해서는 고객별로 이익 기여도를 분석할 수 있는 고객DB를 구축하여 실제로 이익 기여도가 높은 고객을 선별하여 이들에게 영업 자원을 집중하도록 유도하는 것이 바람직하다.
리스크 관리를 위해서는 고객에 관한 신용 정보와 경영 성과에 대한 정보를 영업 사원들이 평소에 수집하여 입력해 놓고 다양한 형태로 분석된 결과를 활용할 수 있는 시스템을 개발하는 것이 효과적 이다.
예를 들어 고객사와의 거래 내역 및 신용 상황을 적시에 체크할 수 있도록 하고 시스템 상에 위험 신호가 나타나면 주문 발주를 자동적으로 통제해 주는 위험 관리 시스템을 개발할 수 있다. 이러한 과학적 리스크 관리 시스템은 영업 사원들로 하여금 위험한 거래의 가능성을 예방해주고 수익성 있는 고객들에게 영업 활동을 집중하도록 지원해 줄 수 있다.
3. 잠자는 고객을 깨워라
불황이 심화될수록 소비 생활에도 많은 변화가 온다. 소비 심리는 점점 위축되고 소비를 합리적이고 계획적으로 하게 된다. 소비자의 실질 소득이 줄어들고 합리적 구매를 하게 되면서 당연히 가격에 대한 민감도도 높아진다. 또 구매 빈도와 구매량이 전반적으로 감소하면서 대량으로 구매하는 고객보다 소량으로 구매하는 고객의 비중이 늘어난다. 따라서 이전과 똑같은 목표 고객을 대상으로 영업 활동을 지속하다 보면 자연히 매출이 줄어들고 잠재 고객을 대상으로 한 판매 기회 손실이 커지는 결과를 가져오게 된다. 따라서 고객 구성의 변화를 주의깊게 살펴보고 목표 고객을 올바르게 찾아내는 것이 중요하다.
기업에 있어서 고객은 크게 세 가지 유형-신규로 고객이 될 가능성이 높은 잠재 고객, 예전의 고객으로서 지금은 거래가 거의 없는 휴면 고객, 현재 거래가 계속 유지되고 있는 기존 고객-으로 분류할 수 있다. 불황이 심화될수록 잠재 고객을 새로운 고객으로 만드는 일은 점점 어려워진다. 따라서 영업 활동의 초점은 잠자고 있는 휴면 고객을 되살리는 것과 기존 고객을 유지하는 것에 맞추어져야 한다.
미국의 신용카드 회사인 MBNA는 고객의 이탈을 방지하고 휴면 고객을 활성화하는 활동에 주력함으로써 단기간 내에 업계 선두 그룹으로 부상할 수 있었다. Hyatt 호텔도 마찬가지다. 1991년 미국의 호텔업계는 경기 침체와 걸프전의 여파로 극심한 불황을 겪고 있었다. 일급 호텔의 평균 투숙률은 예전에는 70%를 웃돌았으나 1991년 상반기에는 60% 수준에 머물렀다. 이런 시장 상황의 변화에 대응하기 위해서 Hyatt 호텔은 기존의 목표 고객과 영업 전략을 재조명하게 되었다. 기존 고객을 유지하는 데 영업력을 더욱 집중하였고, 이전에는 별다른 노력을 기울이지 않던 휴면 고객, 특히 기업고객
을 집중적인 영업 대상으로 삼았다. 이 과정에서 Hyatt 호텔은 기대 이상의 성과를 거두었을 뿐 아니라 고객 중심적인 기업으로 거듭날 수 있었고, 그 해 호텔업계에서 ‘미국 최고의 영업력’을 가진 기업으로 선정되었다.
4. 고객 관리는 Top부터 솔선수범하라
불황이 장기화되면 영업 사원들의 사기가 떨어지게 된다. 이럴 때일수록 최고경영층의 역할이 중요하다. 최고경영층에서부터 솔선수범하여 고객 관리에 나서고 직접 영업을 지원하고 팀워크를 다짐으로써 조직에 활력을 불어넣을 수 있다.
특히 핵심 고객의 경우 경영층의 적극적 영업 활동 지원은 큰 효과를 발휘할 수 있다. 3M의 경우 신제품이 출시되면 경영층이 거래 규모가 크고 수익 기여도가 높은 핵심 고객(Key Account)을 직접 방문하여 영업 활동을 하는 것이 상례이다.
90년대 초반에 경영 위기를 맞이한 Hyatt 호텔도 주요 고객의 이탈을 막기 위해 사장을 비롯한 모든 임원들이 영업을 지원하는 일에 앞장섰다. 이들은 매달 다섯 명의 고객에게 직접 전화를 하기 시작했다. 이러한 위로부터의 솔선수범과 현장에서의 분발로 영업이 다시 활성화되었다. ‘핵심 고객들은 경영층들이 직접 책임을 진다.’는 것이 Hyatt의 방침이다.
미국의 BankAmerica도 위기 상황을 솔선수범에 의한 팀워크로 극복한 좋은 사례다. 이 회사는 80년대 중반, 경영 위기를 극복하기 위해서 경영 혁신 운동(Turnaround)을 전개하였다. 이 과정에서 영업 부문의 모든 임직원들이 ‘1인 1고객 유치하기’ 캠페인을 펼쳤다. 친인척 등 연고자를 동원하는 형식적 고객유치가 아니라 완전히 새로운 고객을 유치하는 것을 목표로 하였다. 여기에는 경영층부터 적극적인 참여가 이루어졌고 그 과정에서 전 사원이 하나의 영업팀이 되는 분위기가 조성되었다. 이런 노력의 결과로 재기에 성공한 BankAmerica는 2년만에 주가가 5배 가까이 상승하게 되었다.
5. 영업 자원을 재배치하라
많은 기업들이 영업력을 강화하기 위해 지금까지는 영업 인력을 양적으로 확충하는 방식에 의존하여 왔다. 그러나 아무리 영업 인력이 보강되어도 영업력이 기대한 만큼 향상되지 않는 경우가 많다. 영업력의 근본적 향상을 위해서는 영업 조직 부터 재고해 볼 필요가 있다.
일반적으로 영업 조직의 유형은 지역별 조직, 제품별 조직, 시장별 조직, 복합 조직으로 나뉜다. 이들 유형은 각각 나름대로의 장단점을 가지고 있다(표2 참조). 그러나 시장변화에 따라 때로는 장점과 단점이 뒤바뀔 수도 있다. 그러므로 영업의 효율성을 높이기 위해서는 기존의 조직 형태를 고집할 것이 아니라 상황과 기업 특성의 변화에 맞게 영업 조직의 구조를 바꿀 필요가 있다.
예를 들어 산업용 설비 제조업체인 ABB사는 제품별 영업 조직을 시장별 영업 조직으로 바꾸어 성공을 거두었다. 조직 변경을 통해 동일한 고객에게 여러 제품 담당자들이 영업 활동을 하는 중복의 비효율을 제거할 수 있었다. 휴렛-패커드사도 지역별 영업 조직을 CBM(Client Business Manager)으로 불리는 시장별 영업 조직으로 재구축하여 좋은 성과를 거두고 있다. P&G(Procter & Gamble)사는 영업 조직을 CBD(Customer Business Development)로 재구축하여 보다 고객과 밀착된 영업 활동을 전개할 수 있게 되었고 고객과의 관계도 더욱 강화시킬 수 있게 되었다.
영업 조직의 재구축 뿐 아니라 조직내 자원을 효과적으로 재배치하는 작업이 필요하다. 영업 자원을 효과적으로 재배치하기 위해서는 먼저 상권과 고객에 대한 면밀한 분석이 선행되어야 한다. 즉 자사의 상권을 지역별로 세분화한 후 상권별/제품별로 매출액과 이익률 등 시장 구조의 변화 추세를 파악하고, 경쟁자의 영업력을 분석하는 일이다. 이러한 상권 분석을 통해 영업력이 강한 지역과 취약한 지역을 알아낼 수 있다. 이 분석 결과를 바탕으로 전략적 목적에 맞게 자원을 재배치하고 상권과 고객의 특성에 따라 고객 밀착형 영업 활동을 펼칠 수 있다. 주요 상권에 영업 자원을 집중할 것인가 아니면 취약한 지역에 영업 자원을 추가로 배치할 것인가 하는 전략적 의사결정도 가능하다.
미국의 타겟(Target)사는 이러한 상권 분석으로 영업 효율성을 높여 급성장을 이룬 대표적인 기업이다. 이 회사는 상권별로 소비자들의 인구 규모, 인구 성장률, 소득 수준 등에 관한 데이터를 입력하여 놓고 다양한 분석을 통해 상권별 시장 잠재력과 매장의 성장 가능성 등을 파악하고 판매 예측을 한다. 또 분석 결과를 토대로 비슷한 구매 특성을 가지는 상권끼리 그룹핑하여 각 그룹별로 차별화된 상품 구색, 판촉 활동을 전개함으로써 획기적 매출 신장을 이룰 수 있었다.
6. 자동화로 영업 활동의 낭비를 줄여라
영업 활동도 제품의 제조 과정과 같이 하나의 프로세스로 간주할 수 있다. 제조 프로세스를 과정별로 분해해 보고 낭비적 요인을 찾아 제거함으로써 생산 효율을 높이고 코스트를 낮출 수 있는 것 처럼 영업 활동의 프로세스도 과정을 분해해서 살펴보면 비효율적이거나 낭비적인 요소들을 발견하여 개선활동을 전개할 수 있다.
IBM은 경쟁 심화로 마진이 5년에 50% 씩 감소하는 위기 상황을 맞았으나 영업 활동의 효율화로 이를 타개해 나갔다. 인력 대신 기술로 대체할 수 있는 부분은 최대한 대체하고 영업 활동의 프로세스 분석을 통해 낭비적인 요소를 제거함으로써 위기를 극복할 수 있었다.
영업 활동의 효율성을 향상시키기 위해서는 수주율과 접촉률이라는 두 가지 측면을 모두 고려해야 한다. 고객 접촉수에 비해 수주율이 낮은 영업 인력에게는 수주율을 향상시키기 위해서 고객을 설득하는 커뮤니케이션 스킬을 집중 교육해야 한다.
또한 고객 접촉률이 떨어지는 경우에는 영업 인력들이 효율적인 시간 관리를 할 수 있도록 지원해야 한다. 이를 위해서는 영업 인력에게 부담이 되는 비영업적인 업무의 부담을 줄여 주어야 한다. 특히 업무의 중복과 낭비를 제거하기 위해서는 자동화된 영업 지원 시스템을 적극적으로 도입하고 활용해야 한다.
영업 자동화 시스템(SFA ; Sales Force Automation System)은 효율적인 주문 처리, 고객 서비스 개선, 영업 인력의 의사 결정 등을 지원해준다. 미국의 경우, 1993년에 이미 100대 기업의 48%가 이 시스템을 활용하고 있고 다른 34%도 활용 계획이 있는 것으로 조사되었다. Shell Chemical Company도 이 시스템을 도입해서 추가적인 영업 인력을 단 한 명도 투입하지 않고도 연간 10∼12%의 매출액을 증가시킬 수 있었다.
7. 새로운 영업 경로를 개척하라
영업 인력에 의한 영업 활동만이 유일한 방법은 아니다. 다이렉트 메일, 텔레마케팅 그리고 최근 급성장하고 있는 인터넷 마케팅 등도 훌륭한 영업 경로의 대안이 될 수 있다. IBM은 영업 코스트 감축과 고객 서비스 지원을 목적으로 다이렉트 메일, 텔레마케팅을 활발히 실시하고 있다. 12년 간에 걸쳐 구축한 고객 데이터베이스를 토대로 해서 매년 30만명에 이르는 고객을 대상으로 이러한 새로운 영업 활동을 실시하고 있다. 동사는 고객이 불필요한 메일을 받아보고 짜증을 내지 않도록 DB 분석을 통해 고개별 니즈에 부합하는 메시지나 정보를 전달해줌으로써 고객으로 부터 호의적 반응을 끌어낼 수 있었다. 그 결과 영업 성과도 크게 향상되었을 뿐 아니라 간접비도 3배 가까이 줄이는 성과를 거두 었다.
이러한 새로운 영업 경로들은 직접적으로는 하나의 훌륭한 영업망이 될 뿐만 아니라 간접적으로 영업 인력들을 지원하는 보조 도구로 활용될 수도 있다. 기계 공구류를 판매하는 미국의 중소기업인 클라이맥스(Climax)사는 새로운 영업 방식의 도입으로 90년대 초반의 극심한 불황기에 오히려 전보다 매출과 이익을 20% 향상시켰다. 사람에 의존하던 기존의 영업 방식 하에서 영업 엔지니어들은 영업 사원을 교육하고 그들과 동행하면서 업무 시간의 1/3을 길에서 보낼 수밖에 없었다. 그러나 텔레마케팅팀을 새롭게 조직하고 광고, 다이렉트 메일, 전화 등을 동시에 활용한 영업을 도입한 후에는
그럴 필요가 없게 되었다. 길거리를 헤매던 시간은 고객에 관한 더 많은 정보를 수집하고 정리하며 직접 전화 접촉을 하는 데 할애되었다.
8. 프로 영업맨을 확보· 육성하라
제품을 하나라도 더 판매해야 하는 불황기에는 영업맨의 능력에 따라 큰 차이가 난다. 프로 영업맨은 회사가 어려운 때일수록 그 진가를 발휘한다. 미국의 한 조사에 따르면 통상 10%의 영업 사원들이 회사 전체 매출의 80%를 차지하고 있다고 한다. 이들 프로 영업맨들이야말로 기업의 귀중한 자산이라고 할 수 있다.
불황기는 오히려 우수한 영업 인력을 확보할 수 있는 기회를 제공해준다. 상대적으로 취업과 이직이 어려워지면서 우수한 인력을 확보하기가 쉽고 이들을 프로 영업맨으로 육성할 시간적 여유도 확보할 수 있기 때문이다.
90년대 초반 미국의 대다수 보험 회사들은 불황으로 고전을 면치 못하고 있었다. 자동차 판매가 줄어들면서 자동차 보험업계도 급격하게 위축되었다. 그러나 프로그레시브 보험회사(Progressive Corp.)는 이 시기를 우수한 영업 인력을 확보하는 기회로 삼았다. 다른 보험사의 철수에 따라 우수한 인력의 확보가 전보다 용이해졌기 때문이다. 확보한 인력은 새로운 영업 환경에 맞는 고객 관리와 커뮤니케이션 스킬을 습득하도록 지속적으로 교육훈련시켰다. 위기를 경쟁력 확보의 기회로 적극 활용한 프로그레시브 보험회사는 1991년 당시 보험업계에서 ‘미국 최고의 영업력’을 가진 기업으로 선정되었다.
세계적인 화학 회사인 다우 케미컬(Dow Chemical)사는 업계 최고의 영업 인력을 보유하고 있다고 자부한다. 그 이유는 이 회사가 오래 전부터 실시해온 소위 ‘영업 인력 제조기’(salespeople making machine)라고 불리는 독특한 프로그램에 기인한다. 동사는 미국내 35개 대학과 꾸준히 사업 파트너와 같은 관계 구축 노력을 기울여 가장 우수한 인력을 확보할 수 있었다. 이렇게 확보한 우수 인력에게 수년간 지속적인 교육훈련 프로그램을 제공한다. 이들은 제품 교육뿐만 아니라 고객과 시장에 관한 깊이 있는 마케팅 교육도 받게 된다. 또한 이 교육 과정에서는 기존고객과 잠재 고객에 대한 현장 영
업 실습도 병행한다. 이 회사는 프로 영업맨을 만들기 위해 신규로 채용된 인력에게 4년여에 걸쳐 수십만 달러를 투자하고 있다.
9. 영업 인력에게 더 많은 재량권을 주어라
고객과 직접 접촉하는 최일선 영업 현장에서 신속한 고객 대응은 영업의 성패를 좌우한다. 신속한 고객 대응을 위해서는 영업 인력들이 직접 의사 결정할 수 있는 재량권이 확보되어야 한다. 영업 인력의 재량권을 넓혀 주는 것이야말로 불황으로 위축된 영업 활동을 활성화하는 촉매제가 될 수 있다.
3M사는 90년대 초반의 불황을 극복하기 위해서 수많은 경영 혁신 활동을 펼쳤다. 특히, 그 중에서 영업 인력의 권한을 강화한 부문이 주목할만하다. 이 회사는 영업 인력에게 가격 협상을 위한 추가적 옵션을 제공해 주었다. 또 거래 협상이나 고객 유지 활동에 필요한 부가적인 권한을 보장하고 영업 활동 범위도 확장해 주는 등 다양한 부문에서 영업 인력들에게 추가적 권한을 부여해서 영업 의사 결정의 재량권을 넓혀 주었다. 영업 활동은 그 만큼 더 활발해졌고 회사는 고객에게 좀 더 가까이 다가설 기회를 얻었다. 결과적으로 고객의 불만과 의견을 충분히 반영한 제품 개발이 활발해지게 되고 잘못된 제품의 포지셔닝도 조정할 기회를 발견할 수 있었다. 이러한 성과를 바탕으로 3M사는 불황기임에도 불구하고 매출의 30%를 신제품으로 채울 만큼 왕성하게 활동할 수 있었다. 뿐만 아니라 호황기에 비해 손색 없는 이익을 낼 수 있었다.
10. 공정하게 평가하고 비전을 제시하라
영업력을 강화하기 위해서는 영업 인력들이 최선을 다하도록 동기를 부여하는 제도적 장치가 필요하다. 성과가 좋은 사원과 그렇지 않은 사원간에 차이가 별로 나지 않는다면 굳이 열심히 일하겠다는 동기가 생기지 않는다. 따라서 성과주의에 입각하여 보수를 차별화함으로써 영업 사원에게 동기를 부여하고 공정한 보상이 이루어지도록 하는 것이 중요하다. 또 영업 인력들의 경력 경로를 명확하게 설계함으로써 이들이 비전을 가지고 일할 수 있도록 해야한다. 영업 인력들이 뚜렷한 비전과 경력 목표를 가지고 일할 때 생산성 향상을 기대할 수 있다.
다우 케미컬사는 영업 인력에게 신입에서 영업 임원에 이르는 분명한 경력 경로와 비전을 제시함으로써 영업 인력들이 비전을 가지고 열심히 일할 수 있는 기반을 마련해 주고 있다.
프로그레시브사는 질적인 평가와 보상을 통해서 불황기에도 업계 최고 수준의 영업력을 확보하고 있는 기업이다. 이 회사는 매출액과 연계된 보너스를 제공하지만 다른 보험사에 비해 많은 비중을 차지하고 있지는 않다. 매출 목표 달성을 조건으로 한 보상 체계가 팀워크를 저해할 뿐만 아니라 회사에 반드시 좋은 성과를 가져다 주는 것은 아니라는 점을 인식하고 있기 때문이다. 대신에 승진 경로와 비전을 명확하게 제시하고 경쟁사 정보, 고객 정보 등의 마케팅 정보를 획득하는 쪽에 평가의 비중을 두고 있다. 이러한 정보가 중장기적으로 기업의 수익성에 중대한 영향을 미친다고 보기 때문이다. 이 회사의 새로운 평가보상 시스템은 업계로부터 우수한 영업 인력의 확보와 공정한 이익 보상 체계를 가진 것으로 평가받았다.
GE(General Electric)사도 보상 시스템을 재정비하였다. 회사에서 아무리 고객과의 관계를 강조해도 판매지향 방식에 길들여진 영업 조직의 마인드는 쉽게 바뀌지 않았다. 이를 깨뜨리기 위해서 GE의 항공엔진 사업부는 영업 사원에 대한 보상 제도를 변경했다. 고객 서베이를 통해서 조사된 고객만족도 같은 영업의 질(Quality)적인 측면을 보상 제도와 연계한 것이다. 결과적으로 고객으로부터의 주문은 오히려 늘어났다. 1996년에는 아메리카 항공(American Airlines), 프랑스 항공(Air France), 쿠웨이트 항공(Kuwait Airways) 등으로부터 전년보다 20% 이상 주문이 늘어 매출액이 71억 달러에 이르렀다.
수익성과 업무의 질적인 성과에 근거한 공정한 평가, 열심히 일하는 사원에게 미래를 보장하는 비전제시, 이 두 가지는 영업 조직에 활기를 불어넣고 불황 속에서도 굳건하게 성장하는 기업을 만들기 위해 없어서는 안될 요소이다.
< 사례 1 - 가장 우수한 영업 인재를 가진 다우 케이컬 >
다우 케미컬은 세계 164개국 시장에 진출하고 있으며, 33개국 걸쳐 114개의 공장을 가동하고 있고 종업원수는 42,000 여명에 이른다. 연간 매출액 200억 달러가 넘는 세계 5위의 글로벌 화학 기업이다. 이 회사가 현재와 같은 초우량 기업으로 성장하는 데는 뛰어난 영업력의 역할이 중요하였다.
특히 미국 경제가 불황을 겪고 있던 1991년에는 화학 업계에서 ‘미국의 가장 우수한 영업력’을 가진 회사로 선정되었다. 이런 성과를 낸 배경에는 이 회사가 자랑하는 독특한 영업 전략과 그에 기반한 다양한 세부 프로그램이 존재하고 있었다.
첫째, 독특한 영업 인력 확보 프로그램이 존재한다. 당시 이 회사의 인사 담당 부사장은 “우리는 우수한 인재를 채용하기 때문에 최고라고 자부한다.”라고 말한다. 우수한 인재를 확보하기 위해서 전국의 35개 대학을 공급자와 같이 꾸준한 관계를 유지하고자 노력했다. 이로 인해 각 대학의 우수한 졸업생을 확보할 수 있었다.
둘째, 균형 잡힌 영업 인력 양성을 위한 교육훈련 프로그램이 시행되고 있었다. 확보된 우수한 인력은 이 프로그램에 따라 이론과 실무를 체계적으로 교육받았다. 이 프로그램은 단순한 제품지식 교육뿐 아니라 고객과 제품에 관한 심도 있는 마케팅 교육까지 포함하고 있다.
셋째, 영업 인력에게 확실한 기회를 보장하는 분명한 경력 경로 관리가 이루어졌다. 회사는 영업 인력들에게 신입에서 영업 임원에 이르기까지 명백한 경력 경로를 제시한다. 예를 들어, 영업 인력이 최고층이 되면 이 회사의 가장 큰 고객 3~4개 회사를 담당하게 되고, 다른 여러 개의 사업부와 제품 라인을 맡을 수 있게 된다.
넷째, 영업 인력에 대한 평가는 체계적이고 공정하게 이루어졌다. 또한 관리자와 영업 사원간에는 지속적인 커뮤니케이션이 이루어지게 되어 있다. 또한 개인과 사업은 엄격하게 목표에 의해 평가되고 관리된다.
마지막으로 이 회사는 영업 인력에 대한 투자만큼 고객과 릴레이션십을 구축하는 데도 많이 투자한다. 이것은 장기적인 투자로 다루어지며 따라서 고객에게는 판매나 기술적인 서비스뿐만 아니라 경우에 따라 새로운 프로젝트를 위해 자금을 지원하기도 한다. 이 회사는 규모가 크고 다양하기 때문에 각 사업부는 각자의 방식대로 고객과 파트너십을 키우고 있다. 예를 들어 다우 플라스틱(Dow Plastics)은 영업 사원과 엔지니어를 한 팀으로 해서 영업 방문을 하고 있다. 고객이 보다 정확한 지식을 가지고 구매 결정을 할 수 있도록 도와주기 위해서이다.
< 사례 2 - 고객의 사업들 돕는 P&G (Procter & Gamble) >
고객의 사업이 번창하도록 돕는 것이 P&G사의 중요한 영업 목적이다. 소비재 최고의 브랜드인 이 회사는 1997년 초에 영업 조직의 명칭을 CBD (Customer Business Development) 그룹으로 변경했다. 판매는 CBD가 하는 업무의 일부분에 지나지 않는다. CBD는 고객들의 재고를 줄여주고 제품과 가격을 최적으로 맞추어 주며 고객과 공동으로 판촉 활동을 계획하는 등 고객을 지원하는 것을 주업무로 한다.
가장 성공적인 CBD 활동의 예는 소매 유통 기업인 월마트(Wal-Mart)와 릴레이션십을 구축한 것이다. 월마트는 미국에서 가장 큰 P&G의 고객이자 수익원이었다. 월마트를 담당하는 CBD는 월마트가 매출과 시장점유율을 높힐수 있도록 지원하고 더불어 많은 수익을 내도록 도와주는 데 주력하였다. 여기서 알 수 있듯이 CBD의 역할은 단순한 매출 향상에만 국한되지 않는다.
P&G의 영업 조직인 CBD는 월마트와 같은 주요 고객들이 시장에서 확실하게 포지셔닝하고 유통과 가격 정책, 머천다이징과 판촉 활동 등 기업 활동을 원하는 대로 할 수 있도록 최대한 지원하고 서비스한다. P&G에 있어서 영업은 더 이상 판매 활동이 아니다. 그것은 판매를 넘어 하나의 일관된 계획에 의해 수행되는 활동 즉, 고객에게 솔루션(solution)을 제공하는 활동이다. 이러한 활동에 대해 월마트에서도 P&G를 가장 믿을 수 있고 가장 도움이 많이 되는 공급업체로 생각하고 있다.
P&G의 이런 혁신적 영업 전략은 곧바로 성과로 나타나서 1997년에 수익은 10%, 매출은 4%가 향상되었다.
P&G의 월마트 담당 CBD의 부사장인 Tom Muccio는 이렇게 강조한다. “월마트에 대해 최선을 다하는 것은 우리의 최종 소비자에게 최대한 집중하고 있는 것과 같다. 월마트와 우리는 같은 소비자를 공유하고 있기 때문이다. 월마트는 고객의 기대를 넘어서기를 원한다. 이 점은 우리도 마찬가지다. 그렇기 때문에 우리가 하는 영업은 단순히 제품을 거래하는 판매를 넘어서야 한다.”
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